Blog
Płynność nie jest celem. To postawa.
Wywiad z Thorstenem Klindworthem, dyrektorem generalnym A.B.S. Global Factoring AG, na temat sztuki finansowania w niepewnych czasach.
„Płynność finansowa jest krwią firmy”. Ta metafora jest używana tak często, że łatwo zapomnieć, jak żywym i wrażliwym organizmem jest przedsiębiorstwo. W obliczu wielu kryzysów, zakłóconych łańcuchów dostaw i rosnącej niepewności, Thorsten Klindworth, CEO A.B.S. Global Factoring AG, opowiada o finansowaniu jako kluczowym elemencie strategii biznesowej oraz wyjaśnia, dlaczego powinniśmy nie tylko analizować liczby, ale przede wszystkim je rozumieć.
Panie Klindworth, gdy mówi się o faktoringu, najczęściej pojawia się temat płynności. Jak jednak Pan sam rozumie to pojęcie - poza samymi bilansami?
Płynność jest często rozumiana jako termin techniczny jako liczba widoczna na koncie bankowym. Dla mnie to coś więcej: to wyraz zdolności do działania. Firma bez płynności finansowej jest jak ciało pozbawione krwiobiegu, traci elastyczność i witalność. Dlatego uważam, że osoby zarządzające płynnością w sposób dalekowzroczny biorą na siebie odpowiedzialność za przyszłość własną oraz swoich pracowników.
Wiele osób traktuje faktoring wyłącznie jako standardowe narzędzie finansowe – ale czego w tym podejściu nie dostrzegają?
Lubię porównywać faktoring do systemu wczesnego ostrzegania. To nie tylko rozwiązanie finansowe, ale także wskaźnik zachowań płatniczych na rynku, trendów zdolności kredytowej i ryzyka płynności. Nasi klienci korzystają z faktu, że nie tylko prefinansujemy pieniądze, ale także dostarczamy im wielu informacji. W obecnych, niepewnych czasach jest to często czynnik przesądzający o przewadze.
Mówi Pan o niepewności. W ostatnich latach doświadczyliśmy wielu kryzysów: Pandemia, wąskie gardła dostaw, napięcia geopolityczne. W jaki sposób zmienia to rolę partnerów finansowych?
Dziś firmy potrzebują czegoś więcej niż tylko pożyczkodawcy. Potrzebują partnera, który myśli, czuje i planuje razem z nimi. MŚP, które wspieramy, nie chcą tylko pieniędzy, chcą wskazówek. Naszym zadaniem jest zapewnienie zaufania i bezpieczeństwa. Nie poprzez obietnice, ale poprzez niezawodność.
A jak to konkretnie wygląda, na przykład w procesie finansowania zakupu?
Finansowanie zakupów, takie jak w przypadku naszego produktu quickpaid, to znacznie więcej niż tylko kosmetyka bilansu. Może ono zapewnić strategiczną swobodę, zwłaszcza gdy łańcuchy dostaw znajdują się pod presją. Jeśli chcesz kupić większe ilości wcześniej, wynegocjować lepsze ceny, zabezpieczyć poziom swoich zapasów lub wykorzystać warunki rabatu gotówkowego, potrzebujesz płynności. Jeśli stworzymy Ci taką możliwość, przyczynimy się do zwiększenia konkurencyjności.
Liczby opowiadają historie, choć nie zawsze widać je na pierwszy rzut oka. Wiele kluczowych danych biznesowych przypomina góry lodowe, widoczna jest jedynie ich niewielka część, podczas gdy to, co najważniejsze, pozostaje ukryte pod powierzchnią. Na których z tych „niewidocznych” zmiennych koncentruje się Pan dziś najbardziej?
Jestem dużym zwolennikiem analizy cyklu konwersji gotówki. Wskaźnik ten wiele mówi o tym, jak skutecznie firma generuje i wykorzystuje swoją płynność finansową. Jeszcze ważniejsze jest jednak pytanie: czy przedsiębiorstwa rzeczywiście rozumieją, co oznaczają ich liczby? Wiele z nich świetnie radzi sobie operacyjnie, ale gdy chodzi o finansowanie i interpretację kluczowych wskaźników, często brakuje właściwego „tłumaczenia”.
W końcu płynność nie jest celem, który osiąga się raz i można go odhaczyć na liście. To raczej sposób myślenia, odzwierciedlenie tego, jak firma planuje, podejmuje decyzje i prowadzi działalność. Przedsiębiorstwa, które naprawdę to rozumieją, działają inaczej: myślą bardziej długofalowo, podejmują bardziej świadome decyzje i budują większą odporność. I właśnie w tym obszarze pojawia się nasza rola.
Technologia szybko zmienia ten krajobraz. Jaką rolę odgrywa sztuczna inteligencja w Twojej organizacji i jak zmienia ona branżę faktoringową?
Sztuczna inteligencja może pomóc we wcześniejszej identyfikacji zagrożeń, automatyzacji procesów i udoskonalaniu analiz. Ale nigdy nie może być celem samym w sobie. Używamy sztucznej inteligencji tam, gdzie tworzy ona wartość dodaną. Decydującym elementem pozostają jednak ludzie. W szczególności w MŚP liczy się nie tylko wynik, ale także dialog. Relacja. Zrozumienie konkretnego modelu biznesowego. To jest dla nas ważne.
Prowadzisz firmę, która ma zapewnić stabilność innym. Jak samemu pozostać stabilnym i jednocześnie innowacyjnym?
Postrzegam swoją rolę jako tworzenie przestrzeni… przestrzeni dla jasności, dla otwartej dyskusji, dla odpowiedzialności. Dla mnie stabilność nie oznacza pozostawienia wszystkiego bez zmian, lecz zdolność do świadomego kształtowania tego, co się dzieje. Innowacja rodzi się nie pod presją, lecz w atmosferze zaufania.
Podsumowując: Czego życzy Pan niemieckiemu sektorowi MŚP i czego życzy Pan sobie osobiście jako CEO?
Chciałbym zobaczyć więcej odwagi do dialogu. Między finansistami a przedsiębiorcami, między technologią a praktyką, między analizą a intuicją. A osobiście? Abyśmy w A.B.S. mogli nadal wnosić wkład – nie tylko w płynność finansową naszych klientów, ale także w ich wolność przedsiębiorczości, a tym samym wnosić znaczący wkład w Niemcy jako lokalizację biznesową i inne rynki, na których działamy, a tym samym w dobrobyt nas wszystkich. To jest to, co napędza mnie i mój zespół każdego dnia.
Więcej wpisów na blogu
