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La liquidité n'est pas un objectif. C'est une attitude.
Un entretien avec Thorsten Klindworth, PDG de A.B.S. Global Factoring AG, sur l’art du financement en période d’incertitude.
« La liquidité est le sang de l’entreprise ». Une métaphore si souvent utilisée qu’il est facile d’oublier à quel point une entreprise est un organisme vivant et sensible. Dans un contexte de crises multiples, de chaînes d’approvisionnement perturbées et d’incertitudes croissantes, Thorsten Klindworth, PDG d’A.B.S. Global Factoring AG, parle du rôle du financement en tant qu’élément stratégique et explique pourquoi nous devons apprendre non seulement à analyser les chiffres, mais aussi à les comprendre.
Monsieur Klindworth, lorsque l'on parle d'affacturage, on parle généralement de liquidité. Mais comment voyez-vous ce terme personnellement - au-delà des bilans ?
La liquidité est souvent comprise comme un terme technique – comme un chiffre sur le compte bancaire. Pour moi, c’est plus que cela : c’est l’expression de la capacité d’agir. Une entreprise sans liquidité est comme un corps sans circulation. Elle perd sa flexibilité, sa vigueur. C’est pourquoi je pense que ceux qui gèrent les liquidités avec prévoyance prennent des responsabilités – pour leur propre avenir et pour celui de leurs employés.
L'affacturage est souvent considéré comme un simple instrument de financement - mais qu'est-ce qui échappe à beaucoup ?
J’aime comparer l’affacturage à un système d’alerte précoce. Il ne s’agit pas seulement d’une solution de financement, mais aussi d’un indicateur du comportement de paiement sur le marché, des tendances en matière de solvabilité et des risques de liquidité. Nos clients bénéficient du fait que nous ne nous contentons pas de préfinancer de l’argent, mais que nous leur fournissons également des informations. En période d’incertitude, c’est souvent un avantage décisif.
Vous parlez d'incertitude. Nous avons connu de multiples crises ces dernières années : Pandémie, goulets d'étranglement dans l'approvisionnement, tensions géopolitiques. En quoi cela modifie-t-il le rôle des partenaires financiers ?
Aujourd’hui, les entreprises ont besoin de plus qu’un simple prêteur. Elles ont besoin d’un partenaire qui pense, ressent et planifie avec elles. Les PME que nous soutenons ne veulent pas seulement de l’argent, elles veulent des conseils. Notre travail consiste à leur apporter confiance et sécurité. Non pas par des promesses, mais par la fiabilité.
Et comment cela se traduit-il concrètement, par exemple avec le financement des achats ?
Le financement des achats, tel que notre produit quickpaid, est bien plus qu’une simple cosmétique du bilan. Il peut créer une liberté stratégique, en particulier lorsque les chaînes d’approvisionnement sont sous pression. Si vous souhaitez acheter de plus grandes quantités dès le début, négocier de meilleurs prix, garantir les niveaux de stock ou utiliser vos conditions d’escompte, vous avez besoin de liquidités. Si nous créons cette possibilité, nous contribuons à la compétitivité.
Les chiffres racontent des histoires - mais pas toujours au premier coup d'œil. De nombreux chiffres clés sont comme des icebergs : seule une petite partie est visible, la partie décisive se trouve sous la surface. Sur lequel de ces chiffres clés "invisibles" vous concentrez-vous aujourd'hui ?
Je suis un grand fan des cycles de conversion de trésorerie. Ils en disent long sur l’efficacité avec laquelle une entreprise génère et utilise ses liquidités. Mais la question est encore plus importante : Les entreprises elles-mêmes comprennent-elles la signification de leurs chiffres ? Nombre d’entre elles sont très performantes sur le plan opérationnel, mais lorsqu’il s’agit de financement et de chiffres clés, la traduction fait parfois défaut.
Après tout, la liquidité n’est pas un objectif que l’on atteint à un moment donné et que l’on coche ensuite. La liquidité est une attitude – elle reflète la manière dont une entreprise pense, planifie et agit. Celles qui l’intériorisent prennent des décisions différentes – plus prévoyantes, plus conscientes, plus résilientes. C’est exactement là que nous intervenons.
La technologie modifie rapidement ce paysage. Quel rôle joue l'intelligence artificielle dans votre organisation - et comment change-t-elle le secteur de l'affacturage ?
L’IA peut aider à identifier les risques plus tôt, à automatiser les processus et à affiner les analyses. Mais elle ne doit jamais être une fin en soi. Nous utilisons l’IA là où elle crée une valeur ajoutée. Mais l’homme reste l’élément décisif. Dans les PME en particulier, ce n’est pas seulement le score qui compte, mais le dialogue. La relation. La compréhension du modèle d’entreprise spécifique. C’est important pour nous.
Vous dirigez une entreprise qui est censée créer de la stabilité pour les autres. Comment rester stable et innovant à la fois ?
Je considère que mon rôle est de créer de l’espace : pour la clarté, pour la discussion, pour la responsabilité. Pour moi, la stabilité ne signifie pas laisser les choses en l’état, mais être en mesure de façonner le changement. L’innovation ne vient pas de la pression, mais de la confiance.
En conclusion : Que souhaitez-vous pour le secteur allemand des PME - et que souhaitez-vous personnellement en tant que chef d'entreprise ?
J’aimerais que le dialogue soit davantage encouragé. Entre les financiers et les entrepreneurs, entre la technologie et la pratique, entre l’analyse et l’intuition. Et personnellement ? Que nous puissions, chez A.B.S., continuer à contribuer non seulement à la liquidité de nos clients, mais aussi à leur liberté d’entreprendre, et ainsi apporter une contribution significative au site économique allemand et aux autres marchés sur lesquels nous opérons, et donc à notre prospérité à tous. C’est ce qui me motive chaque jour, ainsi que mon équipe.
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